We hebben het vaak vanzelf over het geven van tegenspraak, maar ook het ontvangen van tegenspraak kan dilemma’s met zich meebrengen.
‘Niet mijn kopje thee’-dilemma
Het ‘Niet mijn kopje thee’-dilemma gaat over het ontbreken van vakkennis bij leidinggevenden en de onwetendheid die je daardoor als leidinggevende kunt hebben om gepast te reageren en acteren op een probleem dat je wordt voorgelegd. Je probeert zo goed mogelijk in te schatten hoe je het best kunt omgaan met het probleem, maar je merkt dat je niet weet hoe hard je de alarmbellen moet slaan; misschien lost het probleem zich wel vanzelf op?
‘’Ik heb geen inhoudelijke kennis van het probleem dat een medewerker aan mij heeft voorgelegd. De medewerker geeft aan dat het een zeer ernstig en schadelijk probleem is en geeft hier ook meerdere inhoudelijke argumenten voor, maar ik begrijp deze inhoudelijke argumenten niet en kan daardoor niet inschatten hoe ik het beste kan omgaan met dit probleem. ‘’
‘Met dat bijltje heb ik vaker gehakt’-dilemma
Het ‘Met dat bijltje heb ik vaker gehakt’-dilemma gaat over hoe leidinggevenden zichzelf kunnen overschatten en de invloed daarvan op de aanpak van problemen die zich voordoen in de praktijk. Een medewerker komt bij jou met een probleem waar jij als leidinggevende een andere ervaring bij hebt. Omdat jij leidinggevende bent, zul je het wel beter weten dan de medewerker, dus stuur je de medewerker weer weg.
‘’Ik kan me er maar moeilijk iets bij voorstellen dat het probleem zo uit de hand loopt als de medewerker pretendeert. Het ligt ook helemaal niet in de verwachting dat het ingevoerde beleid zo’n problematische uitwerking heeft. Deze medewerker is ook de enige die er problemen mee heeft; ik heb nog niemand anders gehoord die problemen ervaart bij deze aanpak. Volgens mij is er helemaal geen probleem. Ik ben niet voor niks leidinggevende, ik zal het wel beter aanvoelen wanneer er echt een probleem is’’.
‘Wat heb ik nu aan mijn fiets hangen?’-dilemma
Het ‘Wat heb ik nu aan mijn fiets hangen?’-dilemma gaat over de onervarenheid die een leidinggevende kan hebben met het omgaan met tegenspraak. Je hebt als leidinggevende nog niet eerder meegemaakt dat een medewerker met een probleem aanklopt dat tegen de huidige besluitvorming in gaat. Hoe ga je daarmee om, wat zeg je tegen de medewerker, moedig je het tegenspreken aan en hoe doe je dat dan?
‘’Gisteren heeft een medewerker een probleem gemeld dat tegen de huidige besluitvorming in gaat. Ik heb nog niet eerder in mijn carrière een dergelijk moeilijk gesprek gehad, waarbij ik zo’n schadelijke en ernstige boodschap heb moeten ontvangen. Ik wist niet hoe ik naar de medewerker toe moest reageren. Ik weet ook niet hoe de organisatie hier in staat. Wat vinden zij er eigenlijk van dat een medewerker met zo’n groot probleem komt aanzetten, moeten we dat wel stimuleren? Ik ga eerst maar even polshoogte nemen hoe anderen hiermee omgaan.’’
‘Het zal wel overwaaien’-dilemma
Het ‘Het zal wel overwaaien’-dilemma gaat over een probleem dat wordt aangekaart, waarbij de ontvanger van tegenspraak het probleem niet de aandacht geeft die het zou moeten krijgen. Een medewerker komt bij je met een probleem, maar je begrijpt het eigenlijk niet zo goed en je hebt hier ook niet zo’n zin in. Je laat het daarom maar even aan je voorbijgaan. De meeste problemen lossen zich vaak vanzelf op.
‘’Ik begrijp er helemaal niks van en eerlijk gezegd komt het me ook helemaal niet goed uit dat deze medewerker op dit moment met deze boodschap komt aanzetten. Ik heb het verhaal maar even aangehoord, gelukkig ben ik goed in multi-tasken en heb ik tegelijkertijd ook nog wat e-mails kunnen beantwoorden. Volgens mij had het iets te maken met onvoorziene effecten van een bepaald beleid. Misschien dat ik op een later moment nog contact opneem met deze medewerker, maar voor nu laat ik het maar even aan me voorbijgaan.’’
‘Hoe dan?’-dilemma
Het ‘Hoe dan?-dilemma gaat over het effect dat de hectiek en het chronisch tijdtekort kan hebben op de manier waarop een aangekaart probleem wordt opgepakt door de ontvanger van tegenspraak. Een medewerker komt bij je met een probleem waar je eigenlijk geen tijd voor hebt; voor nu hoor je het maar even aan en misschien dat je op een later tijdstip nog iets met dit probleem kan doen.
‘’Het probleem dat een medewerker gisteren bij mij heeft aangekaart, is van serieuze aard. Hier moet iets mee worden gedaan en dit moet worden besproken in het directie-overleg. Voor we dit in het directie-overleg bespreken, moet er eerst goed worden gekeken naar wat er precies speelt, welke uitwerking dit probleem heeft en hoe we hier mogelijk op kunnen reageren. Ik heb daar op dit moment de tijd gewoon niet voor, ik kan moeilijk al het andere uit mijn handen laten vallen. Ik zal het met een paar weken moeten uitstellen.’’
‘Korreltje zout’-dilemma
Het ‘Korreltje zout’-dilemma gaat over het niet-serieus nemen van een probleem dat wordt aangekaart. Een medewerker komt een probleem aankaarten, maar je hebt het idee dat het niet zo ernstig en risicovol is als de medewerker aankaart; het zal allemaal wel meevallen.
‘’Het lijkt wel alsof het in de lucht hangt, het is al de derde medewerker die deze week met problemen komt aanzetten. Ik zie geen reden waarom ik dit probleem anders zou moeten aanpakken dan alle andere problemen die ik op mijn bord krijg. De andere twee problemen hebben zichzelf opgelost, dus dit probleem zal zich ook wel vanzelf oplossen. Achteraf gezien valt het altijd mee. En volgens mij is het niet zo ernstig en risicovol als de medewerker pretendeert’’.
‘Tricky business’-dilemma
Het ‘Tricky business’-dilemma gaat over de angst en onzekerheid die een leidinggevende kan ervaren bij een probleem dat onder zijn gezag is ontstaan. Een probleem waar jij als leidinggevende verantwoordelijk voor bent, speelt zich af op de werkvloer. Wat doet dit met je geloofwaardigheid ten opzichte van andere projecten? En wat zullen anderen van jouw leiderschapskwaliteiten vinden nu dit probleem zich voordoet onder jouw gezag?
‘’Het probleem dat een medewerker heeft gemeld, blijkt van serieuze aard. Ik heb het probleem besproken met een mede-collega leidinggevende waar ik een vertrouwelijke band mee heb en zij constateert hetzelfde probleem. Aan haar gezicht kan ik aflezen hoe ernstig het probleem is. Ik vraag me af wat ze nu van me denkt en wat anderen van mij zullen denken als dit probleem boven tafel komt? Ben ik nog wel goed genoeg als leidinggevende als dit onder mijn verantwoordelijkheid kan gebeuren? En wat zullen mijn medewerkers van mij vinden, kan ik nog wel aan ze leidinggeven als ze weten van dit probleem? Misschien kan ik het probleem iets verbloemen, zodat mijn geloofwaardigheid als leidinggevende niet direct wordt aangetast.’’
‘Vergroenings’-dilemma
Het ‘Vergroenings’-dilemma gaat over het effect dat politieke sensitiviteit heeft op het omgaan met problemen die zich voordoen tijdens het werk van ambtenaren. Een medewerker vertelt over een probleem dat zich voordoet op de werkvloer en waar jij als leidinggevende verantwoordelijk voor bent. Je weet dat dit probleem politiek erg gevoelig ligt en bij het naar boven brengen van deze ongewenste boodschap, pas je het frame van de boodschap daar dan ook zo nodig op aan.
‘’Ik heb dit probleem in mijn hele carrière, in deze mate, in deze ernst, nooit eerder meegemaakt. Ik moet hier een melding naar boven van maken, maar dit onderwerp ligt politiek erg gevoelig. Ik kan niet zomaar aankloppen en dit probleem op tafel leggen. Ik moet dit probleem schetsen in een notitie. En wel op zo’n manier dat ik op niemands tenen sta. Misschien kan ik net de scherpe randjes er vanaf halen. Nu maar hopen dat het bij de juiste persoon terecht komt.’’
