Averechtse regels

De situatie:

Rob is leidinggevende van een team met ca. 25 medewerkers bij een shared service afdeling[1] die onder andere de inkoop voor het ministerie van Economische Zaken en Klimaat en voor Landbouw Natuur en Voedselkwaliteit verzorgt. Deze afdeling is ondergebracht bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) en valt daarmee onder de ‘thuisregels’ van RVO voor wat personele zaken betreft.

Om volgens Rob op zich begrijpelijke redenen (risicobeheersing) is er op directieniveau voor gekozen om de personeelsvoorziening aan regels te verbinden. Zo geldt voor IUC de bepaling dat het werk wordt uitgevoerd door 80% vaste ambtenaren, 10% tijdelijke ambtenaren en 10% inhuur. Bij de RVO ziet de regulering er anders uit. Daar is het percentage vaste krachten gemaximeerd (80%, is thans ca. 75%). Dit betreft aanvullende regelgeving die op directieniveau is bepaald. Er zijn dan ook geen wettelijke of Rijksbreed-verplichte bepalingen die deze regels voorschrijven; de directeuren hebben dit zelf bedacht en opgelegd.
In de praktijk komt Rob in de knel met deze regels. Hij moet immers goede tijdelijke krachten laten gaan, terwijl het werk dat zij doen structureel is. Dit leidt tot zowel organisatorische en maatschappelijke, als menselijke schade.

Organisatorische schade ontstaat doordat de continuïteit wordt onderbroken door extra wervings- en selectie-inspanningen, gevolgd door een inwerk- en opleidingstraject. Samen duurt dit ca. een jaar, zeker in een zeer schaarse arbeidsmarkt voor dit type functies. In de tussentijd wordt er een extra beroep gedaan op de rest van het team. Dit kan leiden tot overbelasting van collega’s.

De maatschappelijke kosten ontstaan doordat er door de onderbreking een periode is met  verminderde taakuitvoering. De omgeving van de organisatie heeft daar last van. Tegelijkertijd kent (verplichte) externe inhuur een 2-3 maal hoger uurtarief dan geldt voor ambtenaren met een vast dienstverband. Deze werkwijze legt dan ook een extra beslag op de middelen van de belastingbetaler. Ten slotte treedt er kapitaalvernietiging/kennisverlies op, doordat goed ingewerkte krachten dienen te vertrekken en hun kennis meenemen.

De menselijke schade betreft vooral degenen die noodgedwongen dienen te vertrekken, terwijl ze vaak een gewaardeerd onderdeel zijn van een team waarin ze zich thuis voelen. Er is ook voldoende werk voor handen dat ook nog eens structureel van aard is. Uitsluitend vanwege een door directeuren bepaalde regel moeten ze plots omzien naar ander werk.

Kortom … de regel dat er maar een beperkt deel van de vacatures ingevuld mag worden met vaste contracten, is macro best te begrijpen, met het oog op de beperking van het risico op toekomstige leegloop. In de praktijk leidt het echter tot een voor alle partijen onwenselijke situatie op organisatorisch, maatschappelijk en menselijk gebied.

De route:

Rob heeft dit gesignaleerd en aangekaart. Voor hem speelde concreet dat hij in zijn team drie collega’s zou moeten ontslaan van wie het tijdelijke contract eindigde. Hij heeft hierbij het volgende (moeizame) traject doorlopen:

  1. Hij heeft het besproken met zijn direct leidinggevende. Deze gaf aan zijn situatie te begrijpen, maar zich ook in een spagaat te bevinden. Als hij Rob gelijk zou geven, zou dat een precedentwerking hebben op andere leidinggevenden en dan zou hij de voor IUC gestelde regels niet kunnen naleven.
  2. Rob heeft toen een knelpuntennotitie over dit thema geschreven. Hij heeft deze notitie in het MT van IUC geagendeerd en besproken. Dit leidde ertoe dat zijn acute situatie opgelost kon worden. Door een combinatie van natuurlijk verloop en door de bereidheid van zijn MT-collega’s om voor hun team een ‘groter’ deel van de flexibiliteit voor hun rekening te nemen, konden de drie mensen blijven. Rob waardeert deze uitkomst, maar stelt wel dat het symptoombestrijding is; de oorzaak van het knelpunt werd hierdoor niet weggenomen.
  3. In zijn kennismakingsgesprek met een nieuwe directeur van RVO (1 van de 8) heeft hij deze problematiek aangekaart. Hopende op zijn frisse blik en zienswijze zou hij wellicht verandering kunnen initiëren.
  4. In een overleg met een directeur en andere managers van RVO wordt deze situatie besproken. In dit overleg stelt een van de managers dat hij het genoemde knelpunt helemaal niet herkent en het agendapunt blijft zonder verder actie. Later heeft Rob een afspraak gemaakt met die andere manager om de problematiek te bespreken. Samen hebben ze de casus uitgepluisd en gemeenschappelijk werd de conclusie getrokken dat er wel degelijk een probleem is.
  5. Feit is wel dat sinds de komst van de nieuwe directeur RVO de berekeningswijze om tot het percentage vaste contracten te komen, iets wordt aangepast. Dit helpt een beetje, maar is volgens Rob ook in dit geval slechts symptoombestrijding; de oorzaak wordt niet weggenomen (averechts werkende regels van directeuren).
  6. De situatie is ook aangekaart bij de eigen P&O-adviseur. Deze heeft het wel ingebracht in het P&O-overleg, maar ook hier is geen doorzettingsmacht aanwezig om tot agendering en oplossingen in de top van de organisatie te komen.
  7. Rob is naar de OR gestapt. Dit heeft geleid tot de instelling van een werkgroep van Rob en enkele OR-leden om dit thema verder te verkennen. Deze werkgroep is tot de conclusie gekomen dat het thema niet alleen bij de organisatie van Rob speelt (110 mensen), maar dat de situatie herkenbaar is binnen heel RVO (4.500 mensen). Deze conclusie heeft ertoe geleid dat de OR gebruik heeft gemaakt van het initiatiefrecht. Dit voorstel ligt op dit moment voor bij de bestuurder.

Afsluiting: drijfveren en oplossingen:

Robs reden om op deze manier ‘tegenspraak’ te bieden, komt voort uit zijn drijfveer om zaken binnen de overheid beter te willen regelen. Hij stuit hierbij op een leemlaag van topambtenaren die met alle goede bedoelingen eigen regels maken. Dat geldt overigens ook voor de politiek. Ook daar is het essentieel om te luisteren naar de uitvoering voordat er regels worden gemaakt.

Als mogelijke oplossingsrichtingen om meer ruimte te bieden voor loyale tegenspraak, wijst Rob op:

  • Net als dat de politiek vaak eerst een uitvoeringstoets vraagt alvorens tot politieke besluiten te komen, zou dit ook moeten gaan gelden voor ambtelijke directies. Borg dat de werkvloer eerst wordt gehoord vóórdat er regels worden gesteld.
  • Organiseer een ‘pijnlijn’ richting de directie, zodat medewerkers hun signalen naar directie kunnen doorgeven en hun geluid niet wordt ‘gesmoord’ in de complexe interne, soms camouflerende en toedekkende, rapportagelijnen en tussenlagen.

[1] Inkoop UitvoeringCentrum, IUC. Omvang in 2021 ca. 110 fte

0 reacties

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *