Een bak aan ervaring

Gerard werkte 40 jaar lang als ambtenaar, onder meer als projectdirecteur bij VWS. Peter was directeur-generaal bij VWS en Sociale Zaken, was lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid en is nu toezichthouder en bestuursadviseur.

Beide heren brengen in dit gesprek een schat aan ervaring mee als het gaat om loyale tegenspraak en benoemen verschillende voorbeelden vanuit hun eigen praktijk als ambtenaar.

Transcript

Robin: Welkom bij de loyale tegenspraak-podcast. In deze miniserie onderzoeken we wat we kunnen doen om ambtenaren meer ruimte te geven om hun professionele mening te durven, mogen en kunnen uiten. Hoe kunnen ze hun innerlijke conflicten delen en hun zorgen of problemen aan de kaak stellen?

“Je had te maken met mensen die op een aantal dossiers waanzinnig veel wisten en heel interessante inzichten hadden, maar waar ook een soort grauwsluier of deken overheen lag, waarbij ze hun interessantste gedachten allemaal vooral voor zich hielden.” (Peter van Lieshout)

Robin: Vandaag te gast: Gerard van Pijkeren, hij werkte 40 jaar lang als ambtenaar en was onder meer projectdirecteur bij VWS, en Peter van Lieshout, zelf iets korter ambtenaar geweest, hij was directeur-generaal bij VWS en Sociale Zaken, was lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid en is nu toezichthouder en bestuursadviseur.
Heren, welkom! Er zit hier nogal een bak aan ervaring tegenover me.
Loyale tegenspraak: hebben jullie daar iets mee? Ik sprak hier met Renske Leijten over en die zegt: Eigenlijk vind ik het helemaal niets, dat begrip ‘loyale tegenspraak’.
Gerard, wat vind jij daarvan?

Gerard: Ja, wat vind ik van dat woord? Dat is niet zo belangrijk eigenlijk. Een organisatie is gebaat bij tegenspraak en daar moet ruimte voor zijn. Dat heb ik ook in mijn loopbaan wel meegemaakt.

Robin: Jij was 43 jaar lang ambtenaar, dan eindig je natuurlijk wat hoger in de boom dan toen je begon, is tegenspraak een ding geweest voor jou, is het weleens lastig geweest voor jou?

Gerard: Ik weet niet of je dat als lastig moet definiëren, het is voor mij ontzettend essentieel dat je je identificeert met je werk, dat je opvattingen hebt en een visie. Dat kan ook confronterend zijn, maar het is eigenlijk essentieel dat je goed met je collega’s e.d. overweg kunt. Dan kun je volgens mij een heleboel bereiken.

Robin: Maar merk je in de ‘business’ dat er dingen veranderd zijn in de mogelijkheid tot het leveren van kritiek of tegenspraak, als een bepaald plan je gewoon niet zint als je als ambtenaar werkzaam bent?

Gerard: Nou, ik denk dat in het verleden de overheid dichterbij de mensen stond en dat betekende ook voor de top. Naarmate de top verder verwijderd is van de praktijk, is de neiging groot om af te schermen en ook tegenspraak naar mijn idee wat minder te dulden.

Robin: Voormalig directeur-generaal, herken je dit, Peter?

Peter: Ja, dat herken ik wel. Om het in de vorm van een anekdote te vertellen: ik kwam in 2000 bij VWS en ik kwam ‘van buiten’. Dat was op zich niet zo gebruikelijk; de meeste mensen stromen door, maar ik was iemand die van buiten kwam, op verzoek van de minister. In het begin ben je natuurlijk aan het zoeken: Hoe pak ik die rol op en in wat voor organisatie ben ik eigenlijk terecht gekomen? Wat zijn nu de ongeschreven codes? En ik weet nog dat vrienden me af en toe vroegen: ‘Hoe is het nou om ambtenaar te zijn en wat kom je tegen?’ Na een paar maanden begon ik iedereen het verhaal te vertellen, dat het eigenlijk een soort merkwaardige ontdekkingstocht was voor mij, omdat je eigenlijk te maken had met – in dit geval iets van 1.800 – mensen die op een aantal dossiers waanzinnig veel wisten en heel interessante inzichten hadden, maar waar ook een soort grauwsluier of deken overheen lag, waarbij ze hun interessantste gedachten allemaal vooral voor zich hielden.

Robin: Dat had jij al snel in de gaten?

Peter: Daar was ook niet zo veel voor nodig. Ik kwam uit een wetenschappelijke wereld en daar is het ongeveer de code: als iemand iets zegt, moet je per definitie laten zien dat je slimmer bent en dat er een andere werkelijkheid is of een andere interpretatie.

Robin: Maar dat is een hypothese?

Peter: Precies, dat is the name of the game, het is ook een manier van doen en dat zou je ook niet in alle gevallen willen hebben, want dat is ook erg vermoeiend. Op een aantal punten schiet het ook gewoon niet op; af en toe moeten er ook besluiten worden genomen. Het tegenovergestelde vond ik toen wel zo’n departement, waarvan ik ook denk: iedereen steekt ook zijn licht onder de korenmaat, want bij dat beleid kun je juist heel veel van dat soort zinvolle, semi-kritische inzichten … en dan gaat het niet alleen om het feit dat mensen dan plotseling dachten: ‘Het gaat helemaal fout’. Nee, ze dachten ook vaak: ‘Het is slimmer om het zó te doen, of je kunt dit ook nog meenemen’. Het waren allemaal, noem het maar laterale aanvullingen op datgene wat er gebeurde en dat werd absoluut niet gemobiliseerd in dat systeem.

Robin: En hoe heb je dat gedaan? Jij ging die grauwe sluier er vanaf trekken en jij dacht: ja, hebben!

Peter: Ik weet nog wel: in het begin, maar dat was natuurlijk ook een vrij primitieve strategie, had ik heel erg de neiging om te denken: ik loop gewoon – en dat deed ik ook – minstens een uur, anderhalf uur per dag over die verschillende afdelingen en ik ga eens bij deze en gene gewoon binnen en zeg: ‘Goh, dit speelt, wat vind je er eigenlijk van? Want jij heb vroeger dit dossier ooit gedaan, of je doet iets aanpalends, en denk eens even mee in een soort vertrouwelijkheid’.
Maar dat is wel heel bewerkelijk voor een groot departement.
Wat wel gewerkt heeft, om het zo te zeggen vond ik zelf, was op een gegeven moment het construct om eigenlijk een soort agenda te maken: de volgende dingen spelen dit jaar en de minister heeft afgesproken dat de volgende nota’s naar de kamer moeten en we organiseren iedere tweede dinsdag tussen 12:00-14:00 een soort open sessies waar iedereen mag komen, er is geen uitnodigingenbeleid, we zorgen voor een fatsoenlijke lunch en we gaan eens rond die onderwerpen kijken wat er eigenlijk speelt. Iedereen die rond dat dossier een idee heeft, ook al gaat hij daar helemaal niet over in die ver doorgespecialiseerde taakverdeling … Kom maar op, roep eens even wat jij relevant vindt voordat het straks een beleidsnota wordt.

Robin: Dus je wilde op die manier al die inhoud naar boven trekken, je wilde creativiteit triggeren … Is dit iets wat werkt, Gerard?

Gerard: Ja, dat denk ik zeker. Nog aanvullend, maar dat deed Peter ook wel: haal ook die buitenwereld binnen. Misschien een aardig voorbeeld: jaren geleden hadden we het grotestedenbeleid en dat ging er in de jaren ’80 over een aantal bevoegdheden over te dragen aan de steden. Dat was in die tijd nog helemaal niet populair op rijksniveau; later hebben ze het alleen uit financiële overwegingen gedaan. Dat is ook geen decentralisatie. Maar toen stelde ik voor:
‘We maken werkgroepen en daar worden de steden voorzitter van’. Nou, dat vond het departement echt helemaal niks: ‘Wij zijn de baas, wij gaan daarover. We dragen het misschien over, maar dan gaan we het niet ….‘ Toch is het gelukt en wat zag je? Steden werden deel van het proces, gingen meedenken, begrepen ook dat ze als voorzitter een rol hadden om resultaat te boeken. Dus ik denk eigenlijk dat, ik zou bijna zeggen iedere ambtenaar die een beetje een beleidsfunctie heeft, moet minstens een dag in de week buiten dat ministerie. Als ik hier binnen kom (RR: we zitten hier bij BZK), dan denk ik: hoe hebben ze het verzonnen? Een bunker!

Robin: Jij zou wat meer een open cultuur willen, ook in het ontwerp van zo’n gebouw?

Gerard: Bij wijze van spreken, je bent hier opgesloten. Dus mensen moeten naar buiten, moeten mensen naar binnen halen enzovoort.

Robin: Dit vind ik mooi. Peter, ik was met de voorbereiding bezig en ik zit natuurlijk constant te denken aan ambtenaren, hun leidinggevenden en hoe organiseer je dat dan … Dit is natuurlijk een supermooi voorbeeld, je kunt het ook van buiten naar binnen halen, je kunt het ook zo organiseren. Die steden hebben misschien helemaal nog niet nagedacht over het officiële beleid, die vinden gewoon wat ze vinden. Als topambtenaar doe je direct zaken met de minister, dan heb je vakinhoudelijk misschien meer kennis dan een minister die vanuit zo’n partij maar naar voren is geschoven, die misschien nog helemaal geen specialist is, dan moet je natuurlijk ook tegenspraak kunnen en durven geven aan een minister. Is dat zo? Is dat een correcte hypothese, om maar in wetenschappelijke termen te praten?

Peter: Dat ligt eraan, er zijn ministers die dat zelfs opzoeken, die dat willen. Wat je vaak ziet, is natuurlijk dat een regeerakkoord vrij leidend is en daar staat iets in. En ik heb die ministers ook wel meegemaakt; die zijn in dat opzicht natuurlijk heel simpel, die roepen: ‘Dit heb ik afgesproken met mijn collega’s in het kabinet en beste vrienden, gij zult dit uitvoeren. En ik ga niet terug naar het kabinet om over veranderingen/afwijkingen te gaan praten’. Dat zeggen ze niet, maar dat bedoelen ze dan wel: dat tast toch mijn geloofwaardigheid als goede bestuurder en loyale politicus aan… Dan wordt zo’n ambtenaar in een soort uitvoeringsrol geduwd en dan gaat dat thema van loyaliteit spelen en dan wordt natuurlijk een sfeer gecreëerd dat loyaliteit en tegenspraak met elkaar in tegenspraak zijn, om het maar zo te zeggen. Omdat alleen maar loyaliteit betekent: gewoon uitvoeren datgene wat is afgesproken en wat de minister verordonneerd heeft. Er zijn bewindslieden die veel meer lijn hebben: wat is een maatschappelijke opgave en wat zijn lijnen om die maat-schappelijke opgave op te pakken? En die proberen alles wat er aan inzicht is – intern en extern – te mobiliseren om te kijken hoe je daar een goed programma van maakt. Als je dat doet, kun je heel erg goed gebruik maken van wat er aan inzichten bij ambtenaren is.

Robin: Ik voel dan ook wel wat voor dat verhaal van Gerard: haal die steden er maar lekker bij. In één van de andere podcasts die ik hierover heb opgenomen met Renske Leijten was de vraag, en dat is nu misschien dan ook een hele relevante: wat is dan eigenlijk de loyaliteit in deze tegenspraak, aan wie ben je eigenlijk loyaal? Aan jezelf, aan je directe manager, aan de minister of misschien wel aan de burger? Wat is dan eigenlijk loyaliteit, als de minister binnenkomt en zegt: ‘Zo hebben we het afgesproken, zo gaan we het doen‘. Dan wordt er een soort loyaliteit aan de minister verwacht, terwijl je je zelf als ambtenaar misschien eigenlijk loyaal voelt aan de burger?

Peter: Dat ben ik heel weinig tegengekomen, om eerlijk te zijn. Die burger is zo’n abstractie, dat die burger vaak eerder beschouwd wordt als een te wantrouwen instantie dan als de ultieme partij aan wie je loyaal bent.

Robin: Wat vind jij daar zelf eigenlijk van? Hoe zit jij daar zelf in?

Peter: Het probleem is natuurlijk ook dat die burger in het denken van ambtenaren vaak verschijnt via allerlei vragen, burgerbrieven, er zit een boel gezeur bij of via incidenten die in de media verschijnen, dan heeft iemand weer op een handige manier ergens misbruik van weten te maken … die burger verschijnt natuurlijk bij zo’n ambtenaar nooit als iemand die gewoon tevreden is, gelukkig is met het beleid dat gevoerd is. Die burger is non-existent in de beleving van een ambtenaar, terwijl er waarschijnlijk – kun je vermoeden – miljoenen mensen zijn die aan die omschrijving beantwoorden. Maar dat is niet wat in het beeld ontstaat; het beeld is: daar is weer iemand die iets handigs heeft bedacht en dus gaan we de zaak zo dicht regelen dat dat niet meer gaat gebeuren.

Robin: Wat vind jij daar nou van, Gerard, dat is dan ook een maf proces eigenlijk?

Gerard: Ja, die burger … sowieso is dat een moeilijk begrip, er zijn er heel veel van. Maar wat wel van belang is, voor zover ik dat ervaren heb: de politiek is vatbaar als je ervoor zorgt dat, ik zou zeggen, de burger ook tevreden is. Ik zal een voorbeeld noemen: we hadden de wachtlijstenaanpak begin 2000 in de langdurige zorg en hoe ga je dat aanpakken? Er waren altijd enquêtes geweest en die leverden natuurlijk altijd op dat die wachtlijsten groot waren, veel ellende, enzovoort. In die tijd was er noodzaak om het op te lossen en hoe ga je dat dan doen? Vliegenthart hoefde nog net niet iedere week in de Kamer te komen en toen hebben we besloten, en Peter als DG vond dat gelukkig een goed idee, om ze te gaan tellen per huis. Echt honderden studenten gingen op pad om te tellen, we hadden daarvoor een bureau die dat organiseerde. Dat was een groot risico, want stel dat het veel meer was dan die enquêtes, of dat het onoplosbaar was …
Nou, het is gelukt, je moet ook een beetje geluk hebben in het leven, en we hebben ook heel veel opgelost. Het is wel zo, dat zal ook bij Toeslagen blijken: achterstallig onderhoud is het allerduurst. Maar wat bleek: Vliegenthart is nooit meer in de Kamer geroepen over dit thema. Het probleem had een oplossing gevonden, ook echt, en de politiek heeft nooit gezegd: ‘Nou Vliegenthart, kom maar eens langs, dan willen we je een paar schouderklopjes geven’. Maar daarmee was wel de bewindspersoon als het ware gecontenteerd in de oplossing. Dus ik denk dat veel ambtenaren veel te weinig kijken hoe je problemen oplost; blijven hangen in de verdediging van: het had niet anders gekund, zo is het nou één keer gekomen en denken niet van meet af aan: ‘Hoe lossen we het op?’

Robin: Dit vind ik wel een aardig moment om de vraag van Mustapha Ahajjam erin te brengen. Hij is directiesecretaris bij Detentiecentrum Rotterdam, een gevangenis dus. Hij zit in een van de andere afleveringen en hij heeft een vraag meegenomen, luister even mee.

“Stel, ik ben een medewerker … hoe kan ik mijn kritiek zodanig formuleren dat jij dat als manager van mij aanneemt?” (Mustapha Ahajjam)

Peter: De moeilijkheid in dit soort situaties is natuurlijk altijd dat hoe antagonistischer het geformuleerd wordt, hoe lastiger het is voor een bewindspersoon om dat te accommoderen. De betere ambtenaren hebben in de loop van de tijd natuurlijk ook wel geleerd om dingen zo naar voren te brengen dat ze ergens, in de manier waarop ze dat framen, ook uitleggen dat daarmee een oplossing ontstaat voor een politiek probleem voor een bewindspersoon. Dat heeft vaak iets opportunistisch om het zo te framen, maar is wel dé manier natuurlijk om op een gegeven moment verder te komen.

Robin: Dus dan zeg je eigenlijk: help zo’n bewindspersoon een handje om het politiek ook te verkopen?

Peter: Het is meestal een startpunt wil je verder komen. Ik heb weinig meegemaakt – het zou heel interessant zijn om de cases op te halen waar dat wel gebeurde – dat een ambtenaar zei:
‘Beste bewindspersoon, dit moet je eigenlijk gewoon niet zo willen’.
Ik heb het een paar keer meegemaakt, maar je weet vaak dat dat traject vrij kort is. Dat stuit op een muur en dat wordt gewoon niet opgepakt.

Robin: Ik ben natuurlijk hopeloos naïef. Ik zou dan denken: het zou toch niet nodig moeten zijn voor mij om een beetje mee te kijken in de dubbele, driedubbele agenda van de persoon met wie ik aan het praten ben? Ik zit hier gewoon, omdat ik een specialisme heb, een bepaalde professionaliteit, ik heb met burgers te maken … ik heb helemaal geen zin om daarover na te denken. Ik wil gewoon even aan de kaak stellen dat het niet lekker loopt.

Peter: Ja, dat is heel leuk, heel vriendelijk en heel integer, en tegelijkertijd heel naïef. Dat gaat zo zelden werken. Je zult een soort tact moeten weten op te brengen in de meeste gevallen als ambtenaar om te denken: ‘Beste bewindspersoon, ik snap jouw bredere doelstellingen, maar ik denk dat er slimmere manieren zijn om die te realiseren dan de weg die je nu aan het volgen bent’.

Robin: Oké, oké en hoe kun je dat dan organiseren binnen zo’n ministerie? Er zit een DG, er zit een minister, jij zit zelf met je eigen manager en je vindt er wat van, je wilt iets, je moet het kennelijk inkleden, je moet het ook nog eens een keertje diplomatiek spelen … kun je dat aan de voorkant organiseren, dat je die ruimte ook voelt?

Gerard: Dat begint volgens mij met je eigen inzet. Er moet geen twijfel over zijn waar jij mee bezig bent. Dat is heel belangrijk. Je moet open en eerlijk zijn over je eigen intenties.
Ten tweede is het volgens mij belangrijk dat een DG … het hoeft niet te klikken in de persoonlijke sfeer, maar je moet wel een idee hebben dat je hetzelfde wilt met elkaar. Het kán dat je heel verschillende wegen gaat, maar dat leidt bijna nooit tot een goed resultaat.
Het derde is denk ik dat je de context kunt beïnvloeden als ambtenaar. Je kunt zorgen dat dingen van buiten naar binnen komen. Je hoeft niet altijd zelf op de barricaden te gaan, het kan ook zijn dat je in de zorg een keer een verpleegkundige laat komen, laat die haar verhaal vertellen. Je kunt context organiseren. Ik herinner me dat we in die tijd ‘reisjes door de zorg’ organiseerden. Dat begon bij een cliënt thuis, vervolgens gingen we naar het indicatieorgaan, dan gingen we naar het zorgkantoor en dan met die cliënt, we gingen met een bus en die bus werd alsmaar voller met mensen, en dan aan het eind van de middag in de zorginstelling waar de betrokkenen was, en het personeel en een debat, etc.…
Je kunt dus best dingen doen waarbij je niet zelf de rol hoeft te spelen van held of wat dan ook, die confronteert. Nee, organiseer, dan kun je zelf een heleboel beïnvloeden. Maar ik denk op dat punt dat er ook veel te veel externen zijn binnen gehaald. Er zijn ook ontzettend veel ‘sta in de weg’-functies gemaakt, communicatieadviseurs … weet ik het allemaal … die leiden af van het primaire proces.

Robin: Oké, dit is mooi. Jullie namen staan boven een artikel dat is gepubliceerd in ‘De Groene Amsterdammer’ en jullie bespreken daar o.a. de cultuuromslag die misschien noodzakelijk is. Jullie noemen daar een voorbeeld: de Kinderopvangtoeslagaffaire. Ambtenaren hadden daar buikpijn van, bleek later, maar ze deden niets. Hoe kan dat, Peter?

Peter: Je moet dan beginnen te constateren dat er ergens een organisatiecultuur is in de Belastingdienst in dit geval, waarbij mensen alleen maar worden aangesproken op het uitvoeren van vooraf gegeven instructies en daar begint natuurlijk een gedeelte van het probleem. Je krijgt in dit soort mechanismes natuurlijk altijd de vraag: wie heeft nu de fout gemaakt? Dat zie je ook bij die verhoren, dan moeten er schuldigen aangewezen worden. Ik denk, als je eerlijk bent moet je eigenlijk zeggen: wie is er nu verantwoordelijk voor het feit dat daar een organisatiecultuur is ontstaan in de loop van de afgelopen decennia, waarin niet systematisch geïnvesteerd is in het organiseren van – wat jullie dan – loyale tegenspraak noemen. Maar in ieder geval een soort met elkaar systematisch delen van wat er gebeurt, observaties, en voor zover daar verschillen in zitten, die met elkaar ook eens even doornemen. Dat is de echte opgave natuurlijk en om het even simpel te zeggen: daar is toch de leiding van zo’n organisatie primair verantwoordelijk voor. Die kan dat niet één keer met een soort knop omzetten, dat is ook een investering waar je 10-20 jaar mee bezig bent. Maar daar had natuurlijk wel een open cultuur gemaakt moeten worden en om zo’n open cultuur te creëren, horen daar een aantal dingen bij. Ik bedoel, dan had je moeten zeggen: we willen ieder jaar dat 20-25% van de mensen die hier nieuw komen, dat die van buiten komen; niet dat dat een doorstroming is in diezelfde ambtelijke kolom. Of we willen in ieder geval dat een aantal activiteiten in samenspraak of dialoog met externe partijen ontwikkeld wordt. Of we halen eens mensen van buiten naar binnen om met ons te praten of een soort orde te doen, of een dialoog te hebben over wat er gebeurt. Je kunt tientallen varianten bedenken om zo’n sfeer open te maken. Maar die sfeer had open moeten zijn.

Robin: Dat zijn ook de voorbeelden die Gerard nu geeft: je haalt die gemeenten erbij, je haalt die zorgmedewerkers erbij … dat is mooi.
Oké, als ik jullie mag citeren, want je haalt dingen van buiten naar binnen, je breekt het open, maar ook in het proces zeggen jullie in het artikel: “Wat structureel ontbreekt, is een goede feedback-loop. Er is bijna geen terugkoppeling vanuit de uitvoering van beleid naar de bijstelling daarvan.”
Dit gaat dus echt over: er komt dus kritiek binnen en hoe ga je er dan mee om, om ervoor te zorgen dat het daadwerkelijk iets wordt waarmee we iets doen met z’n allen. Hoe organiseer je dat dan?

Peter: Overigens geldt die uitspraak niet alleen voor het ambtelijke systeem; anders lijkt het of alle problemen alleen in de ambtelijke wereld zitten. Als je kijkt naar een willekeurige zorginstelling of woningcorporatie: hoeveel Raden van Bestuur weten precies waar de mensen die dagelijks nieuwe woningen verhuren of die dagelijks de begeleiding van dementerenden voor hun rekeningen nemen, hoe die in hun werkproces zitten vanuit de vraag: Hoe kunnen we dat werkproces beter vormgeven? Je hebt iets van een feedback-loop en dat heet dan de ondernemingsraad. Als mensen dingen tegen het lijf lopen waar ze echt heel ontevreden over zijn, dan kunnen ze naar de ondernemingsraad en die kan het weer een keer inbrengen, maar dat gaat bijna altijd over simpele dingen die met arbeidsvoorwaarden te maken hebben. Terwijl als je zegt: Hoe gaan wij zorgen dat het werkproces, waar we allemaal verantwoordelijk voor zijn, systematisch verbeterd kan worden en hoe kan iedereen daar een bijdrage aan leveren, dan ga je je werk op een andere manier organiseren. Daar zitten veel terugkoppelmechanismes in en dan ga je niet vanuit hiërarchie redeneren: Boven vertelt wat er moet gebeuren en dat wordt via een aantal lagen opgeknipt in deelopdrachten, waar uiteindelijk iemand te horen krijgt wat hij moet doen. Het maken van een organisatie, het klinkt als een puur cliché, maar het is echt een van de grootste opgaven, tot een lerende organisatie of een organisatie met een aantal feedback- en leer-loops … het speelt in de zorg, het speelt in de wooncorporatie, maar het speelt natuurlijk ook in een ambtelijk systeem.

Robin: Maar als ik dan even naar Gerard mag gaan: wat je vaak ziet, is dat er van alles geprotocolleerd is, van alles geregeld, het moet op een bepaalde manier, terwijl je eigenlijk een beroep wilt doen op de professionaliteit en de deskundigheid van de mensen, waar het over gaat. Dat bijt een beetje. Hoe zorg je er dan voor dat dat daadwerkelijk uitgevoerd wordt, dat het ook lukt?

Gerard: Als je begint bij die Toeslagen, ik maak even een zijsprongetje … Bij die Toeslagen is misschien het schandaal dat we het nog niet opgelost hebben nog wel gróter dan het ontstaan. Daarmee doe ik niets af aan het ontstaan, maar een overheid die niet in staat is om binnen vier jaar dit probleem op te lossen, dat is een ongelooflijk schandaal. Dan wordt het probleem ook steeds groter. Dat is net als met een stapel: op het moment dat je je werk niet doet, dan neemt die toe. En ik denk dat dat te maken heeft met inderdaad niet die cultuur, maar ook omdat er een soort verdedigingsmechanisme ontstaat. We willen bagatelliseren wat aan de orde is, dat trekken we door in de oplossing.

Robin: Dit is een leuke, laten we even naar Renske Leijten luisteren, Tweede Kamerlid voor de SP. Zij speelt een belangrijke rol in het boven tafel krijgen van de Toeslagenaffaire en zij heeft een vraag voor jullie en die gaat hierover:

“Wanneer gaan we eigenlijk stoppen met het bagatelliseren dat de dingen misgaan? Wat je heel sterk ziet, is dat er dan wordt gezegd: ‘Ja, maar de politiek vergeet dat er dingen goed gaan.’ De politiek vergeet niet dat er dingen goed gaan. We gaan ervan uít dat dingen goed gaan.” (Renske Leijten)

Robin: Renske is het me je eens: niet bagatelliseren. Dat gebeurt dan kennelijk te veel.

Gerard: Bagatelliseren is bij het ontstaan van problemen bijna mens-eigen. Dat doet de overheid, dat doet de instelling, dat doet de politiek …. althans, per politieke partij en de anderen staan erbij met de krant om er een smeulend vuur van te maken. Maar voor de rest: dat bagatelliseren begrijp ik wel. Alleen, als je dat doortrekt naar de oplossing – blijven bagatelliseren, blijven niet-toegeven – dan ben je op het verkeerde spoor. En ik denk dat dat bij zo’n Toeslagenaffaire eigenlijk toch is gebeurd, ik zit er natuurlijk te ver vanaf, maar je moet direct intern erkennen: ’Dit is zo fout, daar moeten we heel snel op acteren. Daar moeten we heel snel een plan op maken. Dat kan geen dag langer wachten.’ Maar als je dus bezig blijft om te kijken in dat apparaat: ‘Hoe kunnen we ons er een beetje tussenuit draaien? Laten we vooral maar kijken of externen het een beetje kunnen oplossen‘ … ja, dan gaat het hartstikke fout. En dat is denk ik bij de Toeslagenaffaire gebeurd.

Robin: Peter van Lieshout, voormalig directeur-generaal, beetje een gewetensvraag: kun jij je voorstellen dat het bij zo’n ministerie zo ver doorgaat dat het inderdaad tot zo’n affaire/schandaal leidt, omdat jij snapt: Zo werkt het nu eenmaal? Ik kan me er wel iets voorstellen? Gewetensvraag dit.

Peter: Ja, ik kan me er wel iets bij voorstellen. Kijk, dan praat ik in stereotypen en dan doe ik niet recht aan de inzet van iedereen, maar een ambtelijk systeem heeft natuurlijk vaak een soort juridische inslag.
Dat betekent dat de vraag is: zijn er regels gevolgd, dan wel in deze situatie waar er een probleem is: zijn er regels die wij zouden moeten volgen, waardoor het een heel voorzichtige procedurele benadering wordt. Terwijl wat je in dit soort situaties eigenlijk nodig hebt, is veel meer een bijna disruptie, zou je kunnen zeggen, iemand die zegt: ‘Het zal allemaal best, maar we gaan het echt op een heel andere manier proberen en daar gaan we een aantal dingen bij elkaar halen, die ongebruikelijk zijn, maar die het probleem wel op korte termijn gaan oplossen.’ Daar hoort dan een soort beleidsvrijheid bij om dat te doen, daar hoort ook bij dat er misschien fouten gemaakt worden. Je zag het natuurlijk ook een beetje – dat is wel interessant – tijdens het coronatijdperk. Daar zag je dat die traditioneel juridische aanpak op een aantal punten niet meer werkte, daar moesten gewoon oplossingen gevonden worden en we konden voor die mondkapjes ook niet meer de traditionele aanbestedingsregels volgen en kwaliteitscriteria en alles wat daarbij hoort. Die dingen moesten gewoon zo snel mogelijk uit China gehaald worden. Punt! Dat deden wij met de Fransen, de Engelsen … daar moet je een andere manier van werken maken en dat was zoeken.
Er is wel wat geleerd, om het maar zo te zeggen. Er zijn dus fouten gemaakt, kijk maar naar de Sywerd van Lienden-affaires enzo. En tegelijkertijd moet je zeggen: af en toe is het heel goed in zo’n ambtelijk systeem als men leert om op een andere manier met lastige situaties, waar op korte termijn dingen opgelost moeten worden, om te gaan, dan het traditioneel volgen van regels. Want die zijn wel heel erg gemaakt voor de gewone, normale, rustige, kleine probleempjes die je procedureel correct afhandelt. En niet voor grotere situaties die een ander type aanpak vergen.

Robin: Waarbij er een soort affaire aan het smeulen is. Gerard, hoe denk jij dan dat je die juridische kant, de rechtspositie van ambtenaren … zit daar een deel van de oplossing, dat je die op de een of andere manier beter moet beschermen. Is dat dan wat nodig is? Er moet dus meer ruimte, meer vrijheid komen, we doen eens wat meer een beroep op de professionaliteit van de ambtenaar en we gaan dingen er sneller doorheen duwen en in corona was dat nodig, maar misschien is dat bij zo’n Toeslagenaffaire of soortgelijk ding waarvan we nu nog niet eens het bestaan weten … komt er misschien ook een ambtenaar die zijn vinger echt opsteekt en zegt: ‘Kom op, jongens, stop deze trein!’
Moet daar iets gebeuren aan de rechtspositie misschien?

Gerard: Nou, ik zou bijna zeggen: de rechtspositie is misschien wel te goed. Ik denk niet dat het daar zo veel mee te maken heeft.

Robin: Het ambtelijk vakmanschap dan?

Gerard: Ik denk dat bij zo’n Toeslagenaffaire de rol van DG’s en SG’s cruciaal is. Niet dat zij het allemaal hoeven doen, maar zij moeten mensen zoeken die daar inderdaad onorthodox mee omgaan. Volgens mij had bij die Toeslagen de eerste beslissing moeten zijn: ‘We gaan niet uit van ons eigen archief.’ Je weet: dat wordt een chaos, dus dan ben je alleen maar aan zoekend in een doolhof. Twee: je had gezegd: ‘We gaan uit van de stukken die de mensen hebben.’ Er zal best wat gerommeld worden en weet ik het wat. En we moeten het ontkoppelen van die Belastingdienst, die heeft al genoeg ellende aan zijn hoofd. En ik denk dat je het dan in twee jaar had kunnen doen. Ik zit wel op afstand dus ik moet natuurlijk inderdaad …. Maar ik denk dat dat gekund had. Laat de mensen komen met hun spullen, met hun tas met papieren en ga daarmee maar aan de slag en probeer het zo successievelijk weg te werken. De berg is nu alleen maar groter geworden.
En als het nog lang duurt, kan ik eigenlijk ook wel eens een briefje sturen dat ik ook nog wat terug moet hebben.

Robin: Hier komt de Methode Gerard tevoorschijn, Peter, er ontstaat hier een patroon. Gerard zei al: haal die steden maar naar binnen, haal die zorgmedewerkers naar binnen en hier zegt hij: haal die gedupeerden, die echte mensen maar naar binnen. Is dat iets waarvan jij zegt: Nou ….?

Peter: Dat is natuurlijk heel erg een organisatie-veranderingsoptiek, en dat is geen rechtsmatigheids-optiek. Dat is wat ik daarnet met juridisch bedoelde: het zit heel erg in de genen van ambtenaren en dat kun je ze ook moeilijk kwalijk nemen, dat rechtmatigheid ongeveer het belangrijkste is wat er is bij het beoordelen van beleid. Voor gelijke gevallen moet hetzelfde gebeuren en dat moet allemaal aansluiten bij wat er aan regels al eerder gemaakt is en dat is zo dominant dat de vraag: hoe krijgen we op een handige manier dit probleem binnen een korte tijdsperiode van tafel … in de wetenschap, doelbewust, dat 5% van de mensen die vervolgens onderdeel van die oplossing is, waarschijnlijk iets krijgt waar ze niet helemaal recht op hebben.
Dat wringt zo met die basis-intuïtie van rechtmatigheid, dat krijgen ambtenaren bijna niet uit hun vingers en overigens politici ook niet. Dat op een andere manier leren wegen, om het zo te zeggen, dat is echt wel een van de lessen van de Toeslagenaffaire, maar ook van corona.

Robin: Oké, dus hier bijt een beetje het protocol dat erop gericht is dat iedereen gelijk wordt behandeld met de eventuele misbruik die ervan gemaakt wordt, die misschien ook weer ontstaat als je mensen wat meer vrijheid geeft in de interpretatie? Hoe los je dat op dan? Wat is hier dan de gouden toverformule?

Peter: Accepteren dat er af en toe een rafelrand is waar je even mee moet leren leven. Voor een jurist is dat een horreur, die gedachte.

Robin: Ik snap het eigenlijk wel.

Gerard: Ik heb heel wat verschillende DG’s meegemaakt en bij de een ….. Dat is misschien wel van belang: als je projecten doet, dan ben je al een beetje een buitenboordmotor. Dus dat geeft je al wat meer vrijheid en als je daar een paar keer dingen goed gedaan hebt, dat helpt bij een volgende. Maar er zijn DG’s die bijna altijd kijken: ‘Ojee, wat gaat er allemaal mis? Wat kan er misgaan?’ Dan werkt zo’n formule niet. Maar je hebt ook DG’s die denken: ‘Dit probleem moet opgelost worden, laten we dit proberen, laten we de ruimte bieden.’ En als je dan heel goed communiceert, dan kom je ontzettend ver. Ik denk dus dat de huidige rijksdienst veel te weinig, voor zover ik dat na zoveel jaar op afstand kan zien … maar de colleges als SG’s … ze zitten allemaal bij elkaar op schoot, denk ik. Ze zijn veel te veel met elkaar bezig.

Robin: Is dat een correcte analyse, Peter?

Peter: In het verlengde daarvan, om het nog wat complexer te maken: je ziet natuurlijk dat de politiek zelf onder druk staat, de vanzelfsprekendheid waarmee een kabinet of een parlement als dé instantie wordt beschouwd die in Nederland boven de partij staat, die problemen oplost, die geloofwaardig is, die legitiem is … dat is ernstig aan het afkalven. Dan krijg je natuurlijk een defensieve reactie, dat zie je in de Tweede Kamer, dat zie je bij bewindslieden ook en dat vertaalt zich ook in het gedrag naar zo’n apparaat. Daar is natuurlijk ook eerder het idee: laten we zorgen dat we niet in de problemen gebracht worden. Dat is een belangrijkere opdracht dan het feit dat er binnen drie maanden ergens een oplossing voor gevonden moet worden. Nu moeten we daar ook niet te stereotiep in zijn, want er zijn bewindspersonen die wel degelijk proberen om binnen die wat angstige context alsnog op korte termijn hele interessante oplossingen te verzinnen. Maar velen zitten eerder nog in dat angstparadigma en dat maakt het niet makkelijker. En de ambtenaren worden daarin meegetrokken.

Robin: Jullie hebben vragen gehad van Mustapha en Renske. Gerard, jij bent zo vriendelijk geweest om wat vragen te bedenken voor déze gasten. Eerst voor Mustapha Ahajjam, hij is dus directiesecretaris bij een gevangenis in Rotterdam. Wat wil jij van Mustapha weten?

Gerard: Ik ben benieuwd van Mustapha te horen wat hij er nu van vindt bij het verbeteren van zijn organisatie, waar hij nu meer hinder van heeft: van de uitvoering van zijn eigen organisatie, of dat het beleid in dit huis gemaakt alleen maar gedoe oplevert?

Robin: Ik ben benieuwd wat hij ervan zegt. En dan Renske Leijten, Tweede Kamerlid voor de SP … daar heb je denk ik ook zo’n slimme vraag voor bedacht?

Gerard: Nou, het imago van de Kamer, en ik denk niet dat je dat Renske Leijten kunt verwijten, is nu niet om over naar huis te schrijven en dat vind ik eigenlijk wel een heel ernstig probleem. Wat is er nu te doen om dat te kantelen? Want dat is ongelooflijk noodzakelijk.

Robin: Ik neem de vraag mee naar Renske. Peter, laatste vraag voor jou. Jij hebt natuurlijk een tijd lang hoog in die boom gezeten, je hebt nu samen met Gerard ook dat artikel geschreven in de Groene Amsterdammer … een beetje vanaf de zijkant reflecteren … dat is natuurlijk makkelijker, neem ik aan, vanaf een afstandje kijken? Als je nou terugkijkt op de tijd dat je daar werkte, was het in de praktijk toch moelijker dan nu, vanaf een afstandje makkelijker kritiek leveren, makkelijker die analyses maken?

Peter: Nee, dat geloof ik niet. Dan grijp ik even terug op wat ik in het begin zei: wat ik aantrof, was inderdaad een soort grauwsluier. Ik heb altijd geroepen dat ambtenaren, ook zelfs in weten-schappelijke zin, veel interessantere kennisbronnen waren dan altijd aangenomen werd. Ik kwam uit de wereld van wetenschappers en die hadden het idee: ‘Wij weten het echt en daar zijn het een beetje simpele uitvoerders, die moet je niet al te serieus nemen.’ Ik heb altijd geroepen: ‘Op een aantal dossiers weten ze heel veel meer en zijn ze analytisch scherper dan wat jullie als wetenschappers doen.’ Maar die grauwsluier die daar overheen zat, de angst om iets te zeggen, het idee: er gaat weer zo’n bewindspersoon aan de slag en die gaat daar gewoon weer vastlopen, maar het is niet aan mij om te roepen dat hij daar gaat vastlopen, dat zal hij wel ontdekken, dat dat een soort basishouding was, dat heb ik altijd doodzonde gevonden. Want er valt veel meer uit dat apparaat te halen, dat geldt volgens mij bij bijna alle departementen, dan wat er op dit moment gebeurt.

Robin: Ik ben het geloof ik wel met je eens: we gaan die grauwe sluier van de ambtenarij aftrekken!

Dank je wel, Peter van Lieshout en dank je wel, Gerard van Pijkeren.

Luister ook de twee andere afleveringen terug, met Renske Leijten en met Mustapha Ahajjam. Dat kan via je favoriete podcast-app of kijk op www.loyaletegenspraak.nl voor meer informatie, niet alleen over deze podcast, maar meer ook over het hele fenomeen van loyale tegenspraak en hoe je dat kunt organiseren.