Tijdens een podcast van het project Loyale Tegenspraak zei Richard Lennartz, Directeur Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering | HIS: “Cultuur creëer je niet. Cultuur ontstaat uit wat we met z’n allen doen.” Een opmerking die uitnodigt om samen met Richard en drie van zijn collega’s dieper in te gaan op de cultuur bij de HIS en wat die cultuur betekent voor de ruimte die er is voor loyale tegenspraak.
De Haagse Inkoop Samenwerking (HIS) startte in 2012 als gezamenlijke inkooporganisatie voor de ministeries van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK), Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) en het kerndepartement Financiën (FIN). Vanuit de overtuiging dat de bedrijfsvoering efficiënter kon worden georganiseerd, was vanaf de start het doel dat er snel meer ministeries gingen aansluiten. Tien jaar laten verzorgt de HIS de inkoop voor zes departementen binnen het Rijk. Op de website van HIS staat hoe zij hun rol zien: ‘Hoe eerder wij betrokken worden, hoe meer wij voor jou kunnen betekenen.’
Dit HIS-uitgangspunt was echter in 2012 nog geen vanzelfsprekendheid, zo benadrukt Huub van Beuzekom, Relatiemanager bij UBR|HIS.
“Tien jaar geleden zat HIS in een andere positie dan nu. We begonnen met ongeveer 35 mannen en vrouwen die moesten pionieren binnen het Rijk. We waren destijds als gevolg van het anders plaatsen van de Inkoopfunctie bij elkaar gezet om een shared service-organisatie te worden en moesten op zoek naar een manier om nu opeens op afstand samen te werken. In de begintijd ontstonden er daardoor af en toe misverstanden over wie waar over ging en met welke doorlooptijden de klant rekening moest houden. En dan probeerde de klant zich in die periode nog weleens als koning op te stellen.”
In lijn met de bovenstaande quote van Richard Lennartz ontstond bij HIS de cultuur door wat de HIS deed. En dat was in den beginne van de HIS vooral: ‘U vraagt, wij draaien.’
Daarbij paste ook een meer klassieke aansturing van top-down en verantwoording afleggen. Volgens de geïnterviewden ging dat bijna hand-in-hand met een zekere ‘ja maar’-cultuur. Een probleem of klacht van een klant werd dan wel erkend, maar er werd meteen een reden of excuus bij genoemd.
Geleidelijke verandering
De jaren erna verstevigt de positie van de HIS ten opzichte van de klanten en dit heeft effect op de interne gang van zaken bij de HIS. Dit is onder andere zichtbaar bij een andere wijze waarop de HIS- organisatie wordt aangestuurd. Volgens Sandra Vis, coördinator team Inkopen, kon dit gezien de interne ontwikkelingen niet anders: “De lijn naar een open cultuur is al jaren geleden ingezet. De bezetting groeide naar zo’n 140 mensen en met zo’n omvang kan een directeur niet meer alles onder controle houden en blijven vasthouden.”
Ook een nieuwe kijk op de klant zorgde langzaamaan voor een verschuiving.
“Dat we klanten bedienen, staat vast,” aldus Rob Ottolander, senior adviseur Inkoop en Aanbesteding, “maar dat betekent niet dat wij maar alles moesten accepteren van die klanten. De positie wordt anders wel heel afhankelijk, terwijl wij van Inkoop en de (beleids)medewerker op een ministerie gewoon collega’s zijn. We hebben elkaar juist nodig om de publieke zaak te dienen. Veel belangrijker is dus dat de relatie centraal staat.”
Wat ook de cultuur beïnvloedde, is in- en uitstroom in de organisatie. Sommige oudgedienden vertrokken, directeuren veranderden en nieuwe mensen kwamen binnen. Eén van die nieuwe mensen was de vierde directeur van de HIS, de sinds 2016 aangetreden Richard Lennartz. En zijn aantreden heeft de ontwikkeling van de nieuwe cultuur zeker versneld.
“Richard heeft een grote rol gespeeld bij de verdere ontwikkeling van de open cultuur,” zegt Sandra. Of zoals Huub stelt: “Wat de top uitstraalt, zorgt voor de cultuur en dat is dan ook 100% de verdienste van Richard.” Ook Rob gaat in op de rol van Richard: “De sfeer is met zijn komst echt veranderd. Hij heeft de HIS op de kaart gezet. Dat omvat meer dan alleen goede PR naar buiten toe, zijn openheid is intern ook als positieve cultuursprong ervaren.”
Of zoals het recent verschenen essay van NSOB ‘Grenzeloos Samenwerken: van A naar B, via B’ het expliciet noemt:
‘Bedding [van het gewenste gedrag] komt in belangrijke mate voort uit wat mensen ‘zien’ in het gedrag van hun leidinggevenden.’
Openheid
Nou, dat ‘zien’ gebeurt bij de HIS. Het is bij alle HIS-collega’s algemeen bekend dat Richard vanuit het principe ‘openheid’ zoveel mogelijk deelt met zijn staf en medewerkers. Dat gaat via LinkedIn-berichten, interne mails, nieuwsbrieven, en ga zo maar door.
“En dan niet alleen de dingen die goed gaan,” zegt Richard daarover, “maar ook de zaken die minder goed zijn gegaan of welke tot nieuwe inzichten hebben geleid. Ook bij leveranciers vragen we altijd om het invullen van een evaluatieformulier. Scoort één vraag al negatief, dan is dat voor ons reden om contact op te nemen en te bespreken hoe we dit kunnen verbeteren.”
Die openheid werkt volgens Huub sterk door in het gedrag van HIS-medewerkers. “De gedachte is toch: Wees maar open, want alle informatie komt toch wel bij de teammanagers en/of Richard terecht.”
Een gevolg van die houding is dat ook de ‘ja maar’-cultuur is verdwenen. Inmiddels wordt van HIS-medewerkers een heel ander gedrag verwacht. Zegt een klant nu dat er iets is misgegaan, dan is het antwoord: “Je hebt gelijk, laten we kijken waar het probleem zit en alles proberen om het op te lossen?”
Die open houding over het accepteren en onderzoeken van het eigen handelen, werkt door op meerdere vlakken. Volgens Richard zijn bijvoorbeeld klanten zich daardoor ook anders ten opzichte van de HIS gaan gedragen. “Ook sommige klanten geven inmiddels al zelf aan waar iets fout gaat en wat ze kunnen doen om het te verbeteren. Je krijgt kortom terug wat je geeft.”
Fouten maken wordt gestimuleerd
Het effect op de interne organisatie is mogelijk nog groter. “Het hele idee bij HIS moet zijn dat er een groeiende cultuur ontstaat, dat bij fouten mensen worden opgevangen en gecoacht,” aldus Richard.
Sterker nog: “Binnen HIS word je gestimuleerd fouten te maken,” zegt Rob, “of eigenlijk gestimuleerd om grenzen op te zoeken, want voorbij de grenzen ligt soms de volgende innovatie.”
Deze kijk op fouten maken, is volgens Sandra een direct gevolg van de beslissing van Richard om veel verantwoordelijkheden ‘beneden’ neer te leggen. “De doorbraak is daarmee dat iemand die verantwoordelijkheid krijgt en die ook pakt, niet bang hoeft te zijn dat die wordt afgestraft als het dan toch een keer misgaat. Het is zelfs zo dat als er in een aanbesteding een kort geding is aangespannen door een afgewezen inschrijver, de inkoopadviseur door Richard wordt beloond met een fles wijn.”
Het effect op loyale tegenspraak
Richard is uitgesproken over nut en noodzaak van tegenspraak binnen die cultuur van openheid en fouten mogen maken: “Tegenspraak hoeft niet altijd te leiden tot ander handelen. Het gaat erom te komen tot goed beleid. Dat is de functie van tegenspraak.”
Sandra spreekt dan ook liever niet over ‘tegenspraak’: “Bij ons is juist veel ‘bespreekbaar’ waarbij de insteek binnen Inkoop is dat we samen op zoek gaan naar oplossingen.”
Gaat het dan altijd goed? Ook Richard ziet dat sommige mensen moeite blijven hebben om zich uit te spreken. Dat kan volgens hem voor een belangrijk deel te maken hebben met de gevoeligheid voor hiërarchie. “Mensen met gevoel voor hiërarchie snappen de verhoudingen en kunnen daar mee omgaan. Er zijn ook mensen die gevoelíg zijn voor hiërarchie. En die gevoeligheid bepaalt hoe mensen zich gedragen. Zij hebben weliswaar ook hart voor de publieke zaak en een kompas waar ze op vertrouwen, maar als de hogere in de organisatie iets wenst dat daar tegenin gaat, dan spreken diegenen die gevoelig zijn voor hiërarchie, minder snel tegen.”
Structuren om loyale tegenspraak ook ‘gewoon’ te doen
Naast de open cultuur en de ruimte om fouten te maken, bestaan er binnen de HIS ook structuren om tegenspraak ‘gewoon te doen.’ Een deel daarvan was er al vanaf het begin; andere punten zijn vanzelf ontstaan of zijn door de praktijk gegroeid tot wat ze nu zijn. Een paar voorbeelden:
- Bepaalde documenten moeten worden tegen-gelezen. Soms moet het ook echt van de ADR, maar bij HIS is het voor een belangrijk deel ook zelf opgelegd. Bij het tegenlezen volstaat een goed of slecht niet; de tegenlezer moet beargumenteren waarom iets beter kan.
- Iedereen kan inhoudelijk of over onderlinge relaties bij de manager een klankbord aanvragen. Daarin worden twee tot vier mensen gezocht die tegen- of meedenken over dilemma’s waar mensen mee zitten of mee worden geconfronteerd. Soms zit daar ook een externe bij. Het zijn meestal sessies van een half uur met adviezen en tips. Het is vorm van intervisie die mensen kan helpen een stem te vinden.
- Afhankelijk van de complexiteit van een dossier (o.a. politieke gevoeligheid) en senioriteit van de medewerkers, worden op bepaalde projecten twee mensen ingezet. Daarbij worden in sommige gevallen ook nog eens de rollen gesplitst van projectleider (het echte projectmanagement) en adviseur (inhoudelijke kennis).
- Juristen leren medewerkers hoe bepaalde stukken te lezen. Dit helpt medewerkers ook in te schatten of ze beschikken over de noodzakelijke kennis en of ze daar verantwoordelijkheid voor durven te nemen.
Richard gaat ook nog in op het perspectief van de leidinggevende, waar het gaat om het ontvangen van loyale tegenspraak: “Waar medewerkers soms een drempel kunnen ervaren richting een manager, hebben sommige managers ook last van een eigen interne drempel. Ze kunnen het gevoel hebben dat ze – omdat ze in die positie zitten – alles moeten weten en kunnen. Ook zij moeten leren de hulpvraag te durven stellen. Bij Inkoop is dat daarom onderdeel van de P-gesprekken en de collegiale toetsing.”
Creatie versus evolutie?
“Cultuur creëer je niet. Cultuur ontstaat uit wat we met z’n allen doen,” zei Richard in de eerder genoemde podcast. Houdt dit stand als we loyale tegenspraak als casus nemen? Het is van beide iets.
Volgens het project Loyale Tegenspraak zijn er drie elementen noodzakelijk om de ruimte voor loyale tegenspraak te vergroten: de organisatiecultuur, de ondersteunende structuur en de relatie tussen leidinggevende en medewerkers.
De open organisatiecultuur is langzaam ontstaan in reactie op de veranderende rol van de organisatie ten opzichte van zijn klanten en werd versneld door het gedrag van een nieuwe directeur. De ondersteunende structuren zijn deels ingericht en deels ontstaan om tegenspraak in de organisatie mogelijk te maken. Door de ruimte om fouten te maken, voelen veel HIS-medewerkers zich vrij genoeg om in de relatie met collega’s en leidinggevende zaken bespreekbaar te maken.
Een cultuur van loyale tegenspraak lijkt daarmee geen ‘creatie’ te zijn in de zin dat het een sjabloon is dat op iedere (rijks)organisatie kan worden geplakt. De ruimte voor loyale tegenspraak ontstaat uit wat er binnen een organisatie wordt gedaan, gecombineerd met structuren waarop het gewenste gedrag kan steunen. Dat daarbij een directeur ook meteen aanjager is van de openheid en pleitbezorger is voor loyale tegenspraak, helpt de goede zaak natuurlijk helemaal.
